国家大剧院项目管理工作实践及经验

　　摘要：本文结合作者在国家大剧院业主委员会工作实践，概要地总结了大型复杂工程业主项目各阶段的管理工作，包括开工前的项目管理、施工阶段的项目管理及竣工验收后的项目管理等经验。
　　关键词：国家大剧院，业主方，项目管理，经验
　　1、引言
　　2007年12月22日，国家大剧院正式运营的大幕徐徐拉开，这喻示于1998年组建的国家大剧院工程业主委员会项目建设和管理的使命基本圆满完成。国家大剧院的建设早在1958年被列入当时的"国庆十周年工程"，直到1998年4月，国务院才批准国家大剧院工程立项建设，历经近10年时间的筹备和建设，中国人多年的梦想终于付诸实践。国家大剧院作为我国最高艺术表演中心，具有世界一流水平的大型艺术殿堂，其建设和投入运营对我国的各类艺术场馆具有一定的示范效应和品牌效应。笔者在国家大剧院工程约十年的业主方项目管理实践工作中取得了一定的经验和体会，现总结如下。
　　2、业主方项目管理的主要任务
　　对于一个建设工程项目而言，管理的核心是业主方的项目管理，业主方的建设项目管理范畴比施工单位、监理单位等所涉及的内容更广泛，考虑的问题要更深入。建设项目管理的核心任务是项目的目标控制，要满足可持续发展的要求。业主方项目管理目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标,也即项目交付使用的时间目标。项目的质量目标不仅涉及施工的质量,还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面,也有统一的一面,它们之间的关系是对立的统一的关系。
　　建筑工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的造价目标、质量目标和进度目标得以实现。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期,招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行,因此可以不单独列为招投标阶段。为简化起见，业主方项目管理按前后顺序可分为以下三个阶段：项目前期管理（开工前的项目管理）、项目中期管理（施工阶段的项目管理）、项目后期管理（竣工验收后的项目管理）。
　　3项目前期管理
　　项目前期管理从项目策划开始至项目施工开始，这一阶段的核心任务是项目的分析和决策，项目目标的确立、设计和监理、承包商的选择等，主要工作内容包括项目策划、方案设计的确定、设计管理、手续办理、确定项目实施计划、概预算的确定和资金使用计划、外部关系协调等。国家大剧院工程前期管理原则意义上讲1958年就已开始，到2001年6月国家计委批准国家大剧院工程开工报告止，历时四十多年。对国家大剧院这样的大型的国家重点工程而言，从1998年业主委员会成立后前期项目管理主要工作为设计方案的选择、工程造价目标的确定、承包商和监理等服务商的确定等三方面工作。具体如下：
　　3.1设计方案的确定
　　国家大剧院工程设计方案的招标采取国际竞赛的方式进行，自1998年4月13日正式发标，至1999年7月22日方案确定，整个过程历时1年4个月。参赛的有来自10个国家的40多个设计单位，提交了69个设计方案。经过两轮竞赛、三项修改，并广泛征求建筑设计专家、剧场技术专家、艺术家和全国及北京市部分人大代表、政协委员的意见，最后由中央确定国家大剧院建筑设计方案采用法国巴黎机场公司设计、清华大学配合的设计方案，并选择北京市建筑设计研究院为国内设计配合单位。
　　3.2工程造价目标的确定
　　在工程建设的目标中，工程造价目标是很重要的。即在保证工程安全质量目标的前提下，在目标工期内，用既定的投资完成工程任务。一个工程建设项目的造价核算过程是多层次的，从编制投资估算、初步设计概算、施工图预算和确定招投标合同价，到最后的竣工结算与财务决算，整个过程是由粗及细、由浅入深的逐步分解和逐层控制的过程。在实际的工程实践中，经常会出现预算超概算，结算超预算的现象。国家大剧院工程在政府批复文件中明确确定26.88亿投资目标是一道红线。为确保工程（经批准的）投资总额范围，抓住影响投资90%左右的决策和设计阶段是关键，国家大剧院工程通过采取限额设计、优化设计的方法，控制工程造价，要求在设计阶段应该是“算着画，而不是画了算”，把好钢用在刀刃上，有重点、全过程地进行控制，最后达到预期造价目标的实现。
　　3.3承包商和监理等服务商的确定
　　中国国家大剧院由于其独特的地理位置（天安门附近）、前卫的艺术造型（水中明珠）和极为严格的音响效果（自然声且三个剧场混响时间时间要求不同），使其技术含量高，施工和管理难度大。同时中国国家大剧院工程作为一个21世纪现代化的剧场，，在建筑、内部装饰、舞台机械、灯光音响方面体现了国际一流的水准，开创了国内先河，进行了许多大胆的尝试，很多工程技术是国内第一次采用，没有先例。国家大剧院具有特色难点包括8大方面（土建、钢结构、屋面、消安防、景观水池、装饰、舞台机械和声光学）共30多分项。如：超大超深高承压基坑支护和地下水控制独特地理位置决定，大剧院屋顶不能高于天安门，观众席舞台主要在地下7米，基坑深达30多米，为华北乃至全国第一深基坑）、超高多曲率竖向结构模板体系（前卫艺术造型和音响效果决定）和高凌空大跨度屋顶结构（一流剧院本身效果要求决定）、212米跨度的2.2次方壳体钢结构和屋面（前卫艺术造型和决定）等。2000年2月，通过全国招标确定北京城建、香港建设、上海建工联合体为国家大剧院工程施工总承包单位，北京市双圆监理公司中标为工程监理单位，这是国内最强的施工和管理力量组合。
　　4、项目中期管理
　　项目中期管理从项目开始施工至项目施工完成，国家大剧院工程于2001年12月正式开工至2007年9月基本完工历时6年多时间。这一阶段的核心任务是保证现场施工产品的施工质量达到设计和相关技术规范标准的要求、资金的使用计划和审核、以及竣工验收等工作。此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很宽，要抓好五大管理（合同管理、项目协调程序管理、项目重大变更管理、计划管理、信息管理）和五大控制（安全控制、质量控制、进度控制、费用控制、材料控制），确保项目质量、进度、和造价目标的实现。
　　4.1工程质量管理
　　在项目实施过程中,业主对工程质量管理是以监督落实质量责任制实现的,既不代替监理,也不指挥企业的施工和质检,而是落实各责任主体应承担的质量责任。业主在项目实施阶段应实行主动的、动态的质量控制,即事前(施工前)对可能影响项目质量的事件进行分析和采取预期措施,并在施工过程中随时进行质量检查,对质量问题及时采取处理措施,从而保证工程达到规定的质量标准和要求,完成对建设项目的质量控制,最终达到预期的质量目标。包括对对监理的质量控制、对设计的质量控制和对施工的质量控制。业主必须要求施工单位全面控制影响工程质量的各种因素、贯彻“预防为主”的方针,层层把关,严格控制每一道工序的质量,切实达标。由于国家大剧院工程技术含量高，施工和管理难度大，很多工程技术是国内第一次采用，没有先例，对于国家大剧院工程工程质量管理的重点除了上述常规质量管理外，还包括相关技术规范标准的确认或编制，如屋面钢结构和内部安消防、空调等主要机电系统等，这为后来开工的奥运工程提供了样板和经验。
　　4.2工程进度管理
　　工程建设进度管理是指对工程建设项目的全过程实施进度控制，为此而进行的规划、监督、检查、协调及信息反馈等，以保证项目在预定的期限内建成交付使用。进度控制的重点是在施工阶段。施工进度控制的相关因素较多，如技术原因、组织协调原因、气候原因、政治原因、资金原因、人力原因、物资原因、工地条件等。正因为有这些影响因素的存在，它都会干扰进度目标的实现，所以必须尽最大努力进行控制，进度控制的关键是对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。国家大剧院工程进度管理主要是抓好“中轴线”工程，此处为歌剧院部分，是工程最深（歌剧院台仓-32.5m）、最高（混凝土结构和钢结构屋面）、涉及施工内容最广（结构、舞台设备、所有复杂机电系统、装修等）、工序最多且主要只能采取顺序作业的部位。施工阶段资源投入、设计配合和各方管理力量全部以此为中心。通过各方通力合作，该部分进展较为顺利，确保了国家大剧院工程工期目标的实现。关于进度管理采取以下措施：（1）做到责任到人。要求施工单位在申报月、旬或者周进度计划时,把各细化进度计划中的分部分项工程进度安排责任到人,并建立一定的奖罚制度。（2）建立及时反应的信息反馈系统。进度计划的管理是动态的,要求施工单位项目部配备专业施工计划员,通过PROJECT等施工项目进度管理电脑软件,对进度计划进行每日一跟踪、每日一调整的实时动态管理,及时收集施工进展信息,调整人、料、机资源配备，以信息管理确保工程进度得到及时有效的控制。（3）建立合理严密的进度管理机构。要求施工单位根据已经审批的总施工进度计划,安排细部的进度计划(该计划中所有分部分项工程都应有专业施工员负责到位,以免出现监管不力和信息反馈不及时的情况),并上报监理和业主审批。计划经审批后,再由项目经理根据审批确认后的进度计划组织施工。（4）要贯彻进度计划到位,工程进度款要准确及时地拨付。工程进度款是施工单位展开不间断施工的唯一财政来源。要想施工单位能够根据预先制定的施工进度计划有条不紊地进行施工,工程进度款必须要跟上。
　　4.3工程造价管理
　　如前所述，设计阶段是大型建设工程项目造价管理的关键和重点。关于施工阶段造价管理要抓好以下工作。（1）严格审核施工组织设计，业主在审核施工组织设计时,应采用经济技术比较的方法进行综合评审。对涉及工程造价变化的部位、施工工艺、材料等影响因素加强分析和审核,防止各种影响成本增大事件不合理因素的产生,使实际发生的成本控制在计划成本的目标值之内。（2）严格审核工程变更产生成本变化。在很大程度上,对工程变更的控制成为施工阶段造价管理的关键,业主方应严格核查和控制工程变更,保证总投资限额不被突破。规范工程变更操作,实行事前把关,主动监控,工程变更的成本才能得到有效控制,维护业主方的合法权益。（3）严格审核处理工程技术经济签证、经济索赔。在施工过程中,引起索赔的原因很多。这就要求业主方应精通施工合同条款,熟悉工程项目的专业技术标准。施工阶段涉及经济费用支出的停窝工签证、计日工签证、使用机械签证、材料代用和材料调价等签证由业主方审核,对非使用不可的成本进行有效控制。
　　
　　5、项目后期管理
　　项目后期管理由竣工验收至工程保修期结束，这一阶段的核心任务是项目竣工验收备案移交、运营保驾、竣工结算决算、总结后评估等，确保项目达到建设构想和为类似工程提供经验等。国家大剧院工程于2007年9月基本完工仅进行了3个多月时间的试运营，由于各项指标和效果均达到超过设计初衷，于2007年12月22日正式运营，项目后期管理主要工作基本完成。
　　6、总结
　　在项目管理三阶段中前期阶段项目管理是重点，对国家大剧院工程这样的大型重点项目首先要抓好设计，控制好造价并选择好的施工承包商和监理等服务商，为项目的实施打下良好的基础。业主方项目管理是目标管理、合同管理和沟通管理的综合，在做好目标控制的前提下，要在在合同管理上下功夫，并加强内外协调沟通，把项目各方主体的责任制落到实处。