合理构建项目管理体系研究

　　摘要：本文首先分析了构建房地产项目管理体系的必要性，指出必须构建合理的房地产管理体系才能适应新时代的要求。然后从几个层面分析了构建该体系的各个层面。构建项目管理体系是一个庞大的工程，必须花大精力专门研究，必须从整体上把握，这样才能满足房企项目开发管理的要求。
　　关键词：管理；质量控制；房地产开发；沟通；监督
　　
　　0引言
　　现代化的工程建设项目规模不断增大，随之而来的是很多国有、民营建筑企业逐渐演变成今天求大求全、粗犷不细致样的建筑产业公司。而且存在着组织成本过高、推诿扯皮、争夺财力人力资源的现象。随着整个组织内部摩擦的增多，效率变得越来越地下。不仅如此，当前工程项目管理经常出现行政代替组织管理、以施工管理代替项目管理的现象。对项目前期的立项审批和项目后期的总结评价阶段确没有给予足够的重视，还没有真正做到完全面向工程项目管理的全过程，这些弊病大大降低了建筑业生产效率。为了强调项目的计划与控制过程，合理进行资源分配、合理实现项目控制与项目的管理，需要建立良好的工程项目管理体系，使工程项目各方服从于工程项目专业化、集约化的项目管理，强化建设业内部的分工与合作，承包商、设计单位、材料供应方等通过良好的工程项目组织，放下包袱，轻装前进。
　　由于房地产项目本身的庞大，管理组织也是一个十分巨大的工作。本文不可能面面俱到地把所有方面阐述清楚，只能站在笔者认识的角度，谈谈某些方面的看法。
　　1加强前期的策划管理
　　房地产的开发是一个十分复杂庞大的项目，对于这种大的组织项目，工程前期的开发策略制定有着重要的意义，甚至一定程度上影响着整个房地产项目的成功。到现在的地产开发跟传统意义上的的单纯盖房子卖已经不能划等号了。作为房地产发展的一种必定结果，肯定逐渐呈现出的越来越大型化的特点。在这个时候，房地产发展商面临的除了图纸和产品等的竞争以外，仍需要懂得怎么引导市场、创造市场。可以说项目的前期策划与制定，可能是房地产项目生死攸关的大事，只有房地产前期的准确决策，才可以避免项目运作中的偏差。通过进行有效地策划，能有力地整合房地产项目资源，包括人力资源、物力资源、社会资源等等。房地产前期策划能理清它们的关系，分析它们的功能，帮助它们团结在一起，形成一个共同的目标。
　　2加强质量控制
　　质量控制的方法是以抽样技术为基础的，许多生产工艺和施工活动的规模太大，根本无法进行全面检查，因此必须应用抽样检查技术。首先是基于概率论的验收取样，如果在预先选定的范围内选取样本就不会干扰工作继续进行。接着绘制质量评估图，用于比较样品抽样结果和“正常状态下”的期望结果。施工中的材料的评定通常通过统计方法来进行。
　　随着检查思想或文化的进一步发展，由此使施工承包方工人和工程师将他们的工作标准仅仅设定为“对付检查员的检查”。通常工艺的标准将隐含地由检查员决定，因为如果现有的工艺标准没有得到检查员的认可，承包商就要付出昂贵的返工费用。如果承包商、工程师和技工对该工程的质量要求有清楚的理解，他们就能够通过自检一次性完成工作或及时调整工艺。这种以质量保证为基础的思想能降低潜在的产生不合格工作和其昂贵的返工成本的风险。必须建立合理的技术质量控制策略，而且应该严格的执行，才能够实现低成本下高效质量控制。
　　3良好的项目沟通
　　在合理的项目管理体系中，项目经理所领导的项目部是项目的组织核心，所有资源由项目经理和职能人员之间及各职能人员分配。但是，只有核心是不够的。尤其该核心应该积极与各个层面加强良好的沟通和协调，建立融洽的工作关系，才能激励项目经理部成员，完成工程的顺利开发。项目经理担负着重大的责任，同时每一个项目成员也有着各自的责任。由于项目的成员角色复杂，所以协调是个复杂工作。
　　3.1加强与专家的沟通
　　这里项目经理与技术专家的沟通是十分重要的。技术专家常常对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，而对社会和心理方面的影响则注意较少。项目经理应该积极引导，从全局的角度考虑，既发挥技术人员的作用，又能使方案在全局切实可行。
　　3.2明确成员职责
　　设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中的正式沟通的方式、渠道和时间，使大家能够按程序、按规则办事。但同时，因为过细的管理程序使依赖于它的组织僵化，而且项目具有一次性和特殊性，实际情况千变万化，对其很难进行定量的评价，要管理好项目，还是要依靠管理者的能力。这样在程序化的同时，还应该灵活的应对外界条件的变化，提高组织效率。
　　3.3调动成员积极性
　　组织者应从心理学、行为学等角度激励各个成员的积极性。虽然不一定通过给成员提升、加薪的手段，但是通过有效的沟通，仍然能够达到提高项目成员的积极性的目的。
　　4加强项目监督
　　从以上对比分析的国家和地区来看，为防止投资建设的项目实施过程中的腐败行为，保证政建设项目的投资效果，有效控制投资，应该加强项目的监督机制，尤其是针对一些大型的政府工程建设项目，可以借鉴一些先进经验。比如美国采取由美国总会计事务所下属的总审计署办公室对政府投资项目建设进行前期评估，并对项目完成进行审计监督工作，同时项目的资金必须经同级财政部门和议会批准后方可得到财政拨款。日本也在总理府下专设了政府采购投诉检讨委员会，专门接受与政府投资建设项目相关的投诉。
　　5总结
　　改革开放的路虽然走了20多年，但我国建筑行业的管理组织模式有些仍然比较落后。在汹涌的市场经济浪潮冲击下，为了能够在激烈的竞争中有效地胜出，加强管理体制建设仍然是个重大的问题。本文的看法不够深入，只是为了抛砖引玉。只有合理地构建整个项目管理体系，才是一条唯一正确的道路。
　　参考文献
　　[1]贾广社.大型建设工程的新型管理模式一项目总控[J].科技导报，2002(5)
　　[2]邱雯.企业人力资源管理模式研究[D].厦门大学硕士学位论文，2002
　　[3]陈振海,陈琪编.施工现场专业配合及管理百问[M].中国建筑工业出版社2001
　　[4]廖品槐.主编建筑工程质量与安全管理[M].中国建筑工业出版社2005