代建制下政府投资项目管理实践

所属栏目:项目管理论文 发布日期:2011-02-19 15:34 热度:

  内容提要:作者立足于一个专业项目管理公司角度,总结了今年来公司参与的多个政府投资项目的管理实践活动,就如何进一步推进建设项目管理公司的发展提出相应建议。
  主题词:项目管理实践
  正文内容:
  随着我国投资体制改革的不断深入,政府投资工程的建设管理模式已由“投、建、管、用”多位一体的模式逐渐向职能分离的模式转化。近年来,全国各地均已开始推行政府投资工程“代建制”管理模式的试点工作,实现专业化项目管理,最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的,并取得显著成效。目前,建设项目委托专业公司进行管理的运作模式越来越受到各方人士的关注与认同。
  一、公司发展和工作业绩
  我公司从2004年4月成立至今,主要从事全过程项目管理,成功代建和正在代建着7个政府投资工程的建设,其它社会投资项目管理的工程2个,并参与国内外多个项目管理的合作。这些工程或已竣工,或正在建设中。值得欣慰的是,我们在政府投资工程管理和项目代建制度的探索与实践中,发挥了专业项目管理优势,创造了不俗的业绩。
  二、我公司代建制下项目管理的做法
  1、协商签订促成双方双赢的项目代建,是有效进行项目管理工作的良好平台。
  项目代建制,无论是对业主还是对我公司,无论是在省内还是在全国,都是一个全新的、正在探索的与国际惯例接轨的工程项目管理模式,对项目业主而言,委托项目管理是其工程建设管理模式的根本性的改变,是一项重大的、慎重的、经过深思熟虑的风险型决策。对我公司而言,承担该工程的项目管理工作,是一个机遇,更是一个挑战,从公司长远发展的角度,也是一个战略性的、前瞻性的决策。
  《项目代建合同》是最重要的商务合同,它规定了项目管理公司和政府部门在财政性投资项目建设过程中的权利与义务,明确了代建项目的形式、范围、内容、管理目标、资金支付及奖罚等法律关系。项目管理公司依据代建合同,依法对项目实施管理,实现项目代建合同中约定的项目管理目标。代建合同也体现了合同风险的合理分担,以及项目管理工作高智能专业咨询服务的特点,为项目管理实施过程构建了一个良好的平台。
  2、组建强有力的项目管理部,充分发挥专业公司的人才优势,合理配置人力资源,是项目管理工作有效开展的基础。
  现代工程项目建设,其特点是:一方面使用功能日益精细,结构形式趋于复杂,四新技术采用广泛,工程规模越来越大,这就使得参与项目建设的咨询、设计、施工、供货单位越来越多,他们之间的工作衔接也趋于复杂。另一方面,随着社会的发展,受项目影响及与其产生关联的单位也越来越多,如政府、公用部门、司法、新闻媒体、周边单位与居民等,建设项目与这些单位亦需保持沟通并进行协调,否则也会影响建设项目的实施。而项目管理本身涉及到项目策划、经济技术评估、政府手续办理、勘察设计、施工、监理、合同与商务、招投标、结算、验收交付等诸多环节的管理,哪一环节出现问题都会对项目的顺利实施造成不利。因此,项目管理涉及到广泛的专业知识与管理技术,组建强有力的项目部是项目管理工作有效开展的基础。
  公司领导层非常重视项目管理班子的组建以及人力资源的配置,根据工程的特点,根据委托项目管理工作范围,合理设计项目管理组织结构,项目管理团队的建设体现“以业务流程为核心,以工作任务为导向,以工作联系界面责任分工为重点,强调主动协作和工作效果”的结构特点。对特殊专业资源可以利用“外脑”,以满足项目管理工作的实际需要。因此,在人力资源的配置上,坚持兼顾考虑项目管理全过程服务工作以及阶段性短期服务工作的需要,在保持主要的核心团队成员专职固定于项目管理服务工作的同时,对短期涉及的专业服务工作,实行公司核心专业人力资源的动态性的流动使用;对公司缺乏的特殊专业人员,充分利用公司的良好的社会背景,聘请一些有经验的专家组建项目管理专家库,在需要时提供支持。在人力资源的配置上体现了项目矩阵式组织管理的基本要求,有些专业人员虽然并非全职在项目管理团队工作,但发挥的作用却是卓有成效的。在专业人员的选择和培养上,公司始终把职业道德与敬业精神作为考核的重点目标之一,鼓励员工努力向一专多能的方向发展。
  3、充分保障业主权益,认真履行管理职责,是建立双方互信的必要条件。
  业主由于自身时间、精力以及专业等方面的限制,将建设项目的全部或部分工作委托管理后,相应工作的处置权也即授予项目管理部,这对于项目管理工作的正常开展是绝对必要的,但并不代表可以置业主利益于不顾,项目业主仍可进行项目的总体协调与控制,保证项目如期按时完成。在我公司参与管理的代建工程实践中,我们非常重视与业主的沟通,以期获得业主的信任,各项管理都不脱离业主的指导思想开展具体工作。例如项目部要定期将项目月报、工作计划、项目进度总控制计划、资金计划等项目管理委托合同约定的及业主特别指定的文件报送业主;所有招投标工作均在业主的监督下进行,重大事项均通过工作联系单报业主确认。同时,业主还有权要求项目管理部就涉及项目管理的任何问题作出答辩与报告,有权对项目管理过程进行抽查。这些制度与合同约定保证了业主有充分的知情权和决策权。通过以上授权及监控限制方式,管理公司可充分履行自已的职责,业主也可保证自己的权益不受到侵害。
  4、由专业项目管理队伍实施规范化管理,是有效进行项目管理工作的关键。
  项目管理工作是一种智力密集型工作,具有较强的科学性和知识性,集工程、经济、管理等各学科知识和项目管理经验于一体。所以,无论采用哪种模式,项目管理都应规范化,程序化,便于工作目标的控制和落实,避免互相扯皮、推诿现象。我公司针对代建项目的具体情况,及时总结经验和教训,建立和健全了一系列管理制度和程序,具体有:编制了指导项目实施的管理大纲;建立了领导碰头会、管理例会、工程例会、专题例会、业主指令、工作联系单、管理日志、管理报告等制度;规定了工程招标、材料/设备采购供应、图纸会审、设计交底、设计变更、工程签证、合同管理、工程决算、资金拨付、档案资料等一系列工作程序,使工作目标、程序、深度、标准、时间和质量等都有了明确规定,并形成书面文件,以利执行。
  例如,在青岛市某校教学楼的整个建设期间,严格按照规范化程序实施管理,工程进展顺利,未出一例质量、安全事故,在高科园建管局组织的工程检查中被评为优秀并通报表扬。又例如,在残联康复中心二期的项目管理中,充分加强招标与采购管理职能,努力在招标与采购中建立一种规范化、制度化、科学化的管理模式,为业主当好家、把好关。该项目的所有招标与采购都严格按照国家基本建设法规和程序规范地运作,凡是规定需要公开招投标的一律组织了公开招投标,没有一例举报投诉。可以不进行公开招投标的,我们也按照公开招投标的程序进行内部招标以规范自己的管理工作。在已完成的土建及水电安装、消防、暖通、弱电、强电、电梯、中央空调、内外装饰等工程和设备的招标中,中标价与预算价相比,节约投资都基本在10%左右。
  5、精心组织建设,强化过程监控,以目标控制为核心,是项目管理工作的重点。
  例如,青岛市某校教学楼工程结合国际工程项目管理的一般做法,根据不同的施工阶段,精心选择有实力的施工总承包商承担实现项目总工期及项目整体质量目标的责任,并由其协调管理其他分包商的工作。如支护、降水、土方开挖工程、土建及水电安装、外装(玻璃幕墙、石材幕墙、铝窗、乳胶漆)均由总包单位为中心,总包对分包实施管理,大大增强了总包单位的责任感。总包、分包关系井然有序,责权利明确,形成了有效的管理网络,牢牢把握住了工程管理的主线,避免了扯皮、推诿和由此带来的工期损失及投资突破现象,使工程建设有条不紊地顺利开展,于2005年12月20日顺利竣工。
  在我公司参与的全过程项目代建中,我公司依据与业主签订的委托合同,不但要负责招标投标工作,还要与中标的承包商、供应商及有关中介咨询机构签订合同,按合同条件向第三方拨付资金,行使合同赋予的管理职能并开展工作,最终达到业主在工期、造价、质量等目标控制要求。这种模式下,我公司在项目管理过程中虽具有一定的权利,但同时承担了很大的责任和风险。如果达不到合同约定的要求时,我公司要承担违约责任,投资超出约定概算,我公司将负担超出部分并且被记入不良服务纪录。但由于合同是我公司与承包商或供应商签署的,所以在合同履行过程中,项目管理公司对于自己参与编制的合同文件不仅理解深刻,更能充分运用合同条款进行管理,取得良好的效果。全过程委托管理与以往业主的管理和传统的监理相比,不仅目标、责任清晰,不能推诿,而且有相应的权力,真正能从合同管理入手,使项目过程监控的力度大大加强。
  6、实现工程综合利益最大化,是项目管理公司的追求目标。
  项目管理的最高境界就是业主利益最大化,控制投资和社会环境效益的提高最能体现项目管理公司的价值。我公司在项目管理实践中始终将这些目标摆在非常重要的位置,做到了:①从项目决策阶段开始就要站在业主的角度考虑问题;②加强对设计图纸的审查,避免不必要的投资;③依据进度计划及合同付款条件编制工程项目资金需求计划;④加强招标采购和合同研究;⑤严格审核付款申请。
  三、项目管理工作体会与经验
  总结项目管理的工作经验,我们认为在项目管理中应根据项目进展状况,即从前期征地拆迁、工程项目的设计管理、招标采购管理、施工管理、外部联络等情况的不同,工作的侧重点也随之不同。随着工作内容的扩展、工作重点的转变,精心组织建设,充实和调整专业人员,强化过程管理和协调,以目标控制为核心,采用适宜管理手段才能满足建设方项目管理的工作要求,才能体现目标控制的整体性。具体体会有:
  1项目管理要统筹策划,抓住重点
  不同的项目、不同的建设阶段、不同的投资建设方,对项目管理服务工作的需求都是不同的,要做好项目管理服务,就必须要求项目管理方与投资建设方充分沟通,把对项目管理的需求具体地、明确地确定下来。
  2转变观念,构筑企业核心竞争力
  建设工程采用项目管理,需要项目管理企业的员工和企业本身的观念都有一个转变,企业内部的管理模式也应相应调整,企业要探索建立项目管理的基本运作模式,并需要对具体项目在运用项目管理基本模式时,进行针对性修正或二次开发。这样才能构筑起企业的市场竞争力。
  3项目管理的市场需要培育和建设,需要个性化的服务
  建设项目管理作为一种专业性咨询服务,首先要求项目管理企业和员工非常清楚地知道能为投资人和项目提供怎样的服务、如何提供服务,其次,要推广项目管理的理念,要让投资建设方理解和相信,项目管理服务会给项目带来挣值效益。
  项目管理服务具有其本身的特点,如服务需求的多样性、阶段性、特殊性,要求项目管理企业和项目管理团队,对项目提供的服务除了共性的以外,必须要有个性化的服务。
  4有必要加强国际交流,促进行业发展
  目前我国从事项目管理的企业大多是从国家企事业单位、设计院、监理公司等转型而来,原来的企业都具有一项或多项专门资质,但是距离从事全过程的项目管理的要求还是有一定差距的。因此,加强国际交流合作,学习国外先进的管理方法、手段、技术、经验,借鉴国际项目管理的法规、制度,努力提高从业人员的素质,是提高项目管理服务水平,营造公平的市场环境,促进整个行业的健康发展的一条新思路。
  
  

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