浅谈项目管理

　　摘要：项目管理是适用于那些投资巨大，关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理方法。近几年来，随着全球一体化的发展，这类任务越来越多，人们对项目管理的呼声越来越强烈，同事专业界的活动也日益频繁。国际上和中国的项目管理发展的现状和特点是什么，已成为各行业关注的问题。
　　关键词：项目管理
　　项目管理是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制、项目管理作为管理科学的重要分支已渗透到各行各业。在当今项目林立的时代，项目管理不仅是大型、复杂项目管理的有效方法，而且已成为21世纪政府或企业组织的一种重要形式。项目管理对于项目的快速完成存在着可观的空间。这个发现吸引了不少从事项目管理的人们走到一起来共同探求其中的奥秘。1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织——“国际项目管理协会”（InternationalProjectManagementAssociation，缩略为IPMA）。4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理协会”（ProjectManagementInstute，缩略为PMI），它也是一个国际性的组织。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。
　　项目管理是适用于那些投资巨大，关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理方法。近几年来，随着全球一体化的发展，这类任务越来越多，人们对项目管理的呼声越来越强烈，同事专业界的活动也日益频繁。国际上和中国的项目管理发展的现状和特点是什么，已成为各行业关注的问题。
　　现代化的项目管理概念源于美国。如著名的阿波罗登月计划，曼哈顿计划，北极星导弹计划等。他们在采用“关键路径法”管理的基础上，对项目进行计划编排，结果提前完成了预定的研制任务，之后被总结为“计划评审技术”。现代项目管理科学便是上世纪50年代末从这两项技术的基础上迅速发展起来的一门关于项目资金、时间、人力资源控制的管理科学。目前国际专业人士对项目管理的重要性及其基本概念已有了初步共识，各种专业性组织如学会、培训机构，咨询服务机构和研究与开发机构等等，如雨后春笋，竞相成长，发展势头非常迅速。据报道，一些国际知名的学术组织和大公司，如IEE，IBM,，Motorola，ABB，Boeing等等也都特别青睐项目管理的知识体系及其证书制，并积极鼓励他们的员工获得这些认证。在这个领域中，成立于1969年的美国的PMI项目管理协会走在了前列，目前全球将近有90，000会员，取得PMP资格的超过10，000人。由于PMP认证考试难度大，考试严格加上苛刻的专业资格审查，它的含金量非常高。目前在国内也开展了与国际上同步的PMP考试。
　　项目管理被引入我国的时间不算晚，20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授倡导下，就引入了我国，在国民经济各个部门试点应用，当时将这种方法命名为“统筹法”。中国科学院管理科学与科技政策研究所还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。项目管理在水利、建筑、化工等领域大量被应用，是在改革开放后。比如，联想集团结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法，于2000年底在天麒、天麟产品的开发过程中编制软件方案，使该项目在8个月的时间内完成，达到了全球PC技术的最高水平。
　　但是，与发达国家相比，我国的项目管理尚处在较低水平，主要问题是未能在项目中全面系统地采用项目管理这种先进管理方法。
　　我国的建设工程项目管理模式，实际上起源于20世纪80年代初期的项目法施工，从当时单一式施工现场的项目管理运作方式到90年代末期的多学科交叉、多类别渗透、多行业运用的全新项目管理模式，以及逐渐过渡到项目管理规范化的出台到全新项目管理模式和管理人才执业资格的配套发展深化，使得项目管理工作在中国从单一到综合、从综合到系统，从系统到全过程，形成自成一体的科学体系。所以说经过二十多年的探索、实践、提高和完善，发展到现在无论从理论体系的研究深度还是实践应用的广度看，都已形成固有的中国式的管理模式，在很大程度上处于决定性地位，它是中国的传统文化与国际惯例接轨在行业中的体现，是中国建筑业改革发展经验和教训的浓缩和升华。
　　一个项目，从选定、可研性研究、规划、设计、评估、审核、准备、组织、实施（施工），知道完成是一个整体过程。项目管理就是利用有关的知识、经验和技术队项目全过程进行规划、组织、协调和控制。项目发起（业主）单位一般都要建立项目管理班子，制定系统而周密的管理计划，对项目的范围、费用、时间、质量、资源、风险、环境、同项目各有关方面的关系、乃至项目管理班子自身的建设诸多方面进行全方位的管理，并贯穿于项目各个阶段。国际惯例是业主单位将项目施工阶段的绝大部分日常管理职责交给了工程师。其原因：第一，大多数业主不拥有足够的、有必要经验的人员进行合同的监督和管理；第二，当业主与承包商有分歧时，工程师可在双方之间公正行事；第三，所有的建设项目，不论采取何种合同形式，都不可避免地会出现许多问题要求做出决定。例如，详细设计或施工、对技术要求说明书的解释、工程师测量和估价以及时间延长和额外款项的索取等。工程师由于一般都参加了工程设计，甚至参加了可行性研究和规划阶段，因此是解决这些问题的最佳角色。
　　项目管理的内容
　　项目管理的内容是纷繁多样的，归纳起来有以下几个方面：合同管理，质量控制，成本管理，进度管理和其他方面的管理等。
　　（1） 合同管理
　　合同管理应该说并不是项目管理的一项具体内容，之所以把它列在这里，是因为合同在项目管理中的地位是如此的重要，离开他，项目管理就无从谈起。合同是项目管理的依据。
　　熟悉合同。项目管理人员要熟悉合同，包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标通知及其对他一切被看作合同一部分的文件，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。
　　树立强烈的合同意识。在合同面前，业主和承包商的地位是平等的。一方面，项目管理人员不以势压人，逼迫承包商接受合同外的条件；另一方面，也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱。当承包商提出各种各样的建议时，首先想到要遵守合同，对采纳建议可能带来的经济问题要有充分评估。
　　（2） 质量控制
　　工程项目实施阶段，业主的项目部要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，概括地说有审查确认承包商的质量保证体系，进场材料、设备的质量控制，监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等几个方面。
　　承包商质量保证体系的审查确认。着重检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划及质量保证体系是否行之有效等。
　　工程材料的质量控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。
　　生产设备的质量控制。包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制及形成的生产能力的保证率等各个环节。
　　（3） 成本管理
　　项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下四步进行：
　　1、 制定资源计划。资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）WBS是项目资源计划最基本的输入，需结合各种资源的使用要求，制定出项目的具体资源需求。
　　2、 进行成本估计。利用工作细分结构（WBS）、资源需求、资源单价和活动时间估计等成本要素，通过有关算法或项目管理软件得到项目的成本估计，即可算出完成项目所需各资源成本的近似值。
　　3、 进行成本预算。利用成本估计及WBS确认的项目的细分，考虑到项目的进度，将成本分配到项目的具体细目上，为每个工作包建立总预算成本（TBC）。一般规律是，当实际成本超过累计预算成本（CBC）时，就要注意调控了。
　　4、 进行成本控制。投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较，再结合项目进度进行调控。
　　（4） 时间管理
　　时间管理是项目管理中的一个关键只能，也经常被称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。值得注意的是，进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。项目具有唯一性，根据不同的项目组织结构，由业主负责，根据自己在项目团队中不同的角色，相互协调、共同搞好工程项目的进度管理。
　　当代项目管理发展之快已超过了我们的想象，每年有上百万个大中型项目在实施，美国Fortune杂志预言，项目管理将是下一个世纪的首选职业，从上述分析可见，这一预言不是没有道理的。衷心希望中国的项目管理发展的更快，更好！