谈施工项目管理与项目成本控制

所属栏目:项目管理论文 发布日期:2010-08-30 14:38 热度:

  
  摘要:随着我国现代化建设的深入进行,各种施工项目的增多,项目管理和成本控制就显得尤为重要,本文主要阐述了施工项目的管理和成本控制。
  关键词:项目管理,项目成本,控制
  工程项目管理是施工企业的基础,成本控制是企业经济效益的源泉。随着国家投资结构的调整,全国建筑市场竞争愈演愈激烈,全行业进入了微利时代。因此,要想立足于建筑行业,关键在于如何做好项目管理,把成本降低到最低程度,争取效益最大化。笔者认为:加强项目管理,降低工程成本关键在于搞好前期预测评估、过程控制、过后检查分析。
  1施工项目管理的内容和特点
  项目管理的对象是项目,项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金。加强施工项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理,对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:
  1、对生产要素进行优化配置,即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;
  2、对生产要素进行优化组合,即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;
  3、对生产要素进行动态管理。动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律,有效地计划、组织、协调、控制各生产要素,使之在项目中合理流动,在动态中寻求平衡;
  4、合理、高效地利用资源,实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。
  2施工项目管理的现状和存在的问题
  2.1项目成本管理上的错误认识
  建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中,为确保项目的成本控制,在批准的成本预算内所进行的一切管理。工程成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。目前很多项目部中缺乏项目成本管理人员,其他人员对成本管理意识淡薄,其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量,采用可行但不经济的技术措施,必然也会使成本增大。成本管理的主体是项目部全体管理人员和直接生产人员,而不是单纯的项目经理或是财务人员能够独立完成的。
  2.2缺乏成本竞争意识
  近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时,忽视最基本的市场调查,缺乏最基本的成本管理意识,导致大量的无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。
  
  2.3成本管理意识淡薄
  由于受各种因素的影响,很多项目部管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的项目部受“成本无法再降低”的思维定式束缚,习惯于按传统思想观念想问题、办事情。项目部管理人员经常会有企业的东西不用白不用,成本管理与我没关系,省下也不给我的想法。要去做一件事情,常常会有怎么能省力,怎么能少动脑筋去办事情的想法,而很少有怎么能节省资源,怎么能节省开支的想法。可以说项目部的成本管理是从节省每一张纸、节省每一度电开始的。就因为管理人员的意识淡薄,成本正在慢慢流失。往往工程干完后成本核算之时,算出的数字触目惊心。
  2.4奖励机制不完善
  管理就是责任,而责任落实的同时利益能否跟得上。目前很多项目中因为各岗位责权利不相对应,以致出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面,有些人员只关心发工资时奖金多少,而不考虑自己工作干得多少,干得好坏。有些工程项目中即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。对本该受重奖的人员,意思一下就算了;对本该受处罚的人员,碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚、奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失,因为职工所关心的,就是企业的责任权利相结合原则是否有力度,是否能够落到实处。责权利不相对应,责任制就无法落实,管理人员没有责任心,管理不到位,经常出现质量、安全事故。
  2.5成本管理的方法理念落后
  成本管理贯穿于项目管理的全过程,是动态管理。目前有不少工程项目干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息,无法对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因,难以对症下药,采取有效措施降低成本,使效益大量流失。
  3项目成本控制
  3.1项目成本控制原则
  工程项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,工程项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
  1、成本最低化原则。
  2、全面成本控制原则。
  3、动态控制原则。
  4、责、权、利相结合的原则。
  3.2项目成本控制措施
  降低工程项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。
  3.2.1组织措施。
  项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工索赔问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入,财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金,项目经理部的每个部门、班组及成员都应精心组织,为增收节支尽责尽职。
  3.2.2技术措施
  制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。
  在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
  严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
  3.2.3经济措施
  经济措施包括人工费控制管理、材料费控制管理、机械费控制管理以及间接费及其它直接费控制。
  项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施,三者是融为一体、相互作用的。综上所述,工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的,只有加强工程项目管理,才能有效地控制工程项目成本;也只有达到工程项目成本控制的目的,加强工程项目管理才有意义。
  
  
  参考文献
  [1] 张萍项目施工中的责任成本管理.山西建筑2009(6)
  [2] 阎瑛浅议工程目标成本管理的有效控制.山西建筑2009(5)
  [3] 胡寒冰项目成本管理的具体做法.山西建筑2009(4)
  [4] 刘军勤浅析施工项目成本管理与控制.山西建筑2008(36)
  [5] 刘瑞斌.药桂芳公路施工企业项目成本控制小议.山西建筑2008(31)
  
  

文章标题: 谈施工项目管理与项目成本控制

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