项目投资论文发表期刊推荐国家级期刊《企业研究》，《企业研究》（半月刊）1985年创刊，至今已走过27年的风雨历程，她真切地见证和纪录了中国企业、中国企业家在大变革时代摸着石头“过河”、肩着使命“过海”的伟大实践。在林林总总的刊物中，独辟蹊径，定位明确，深受高端人士和广大读者的喜爱。
摘要：BT(Build-Transfer)即建设-转让，是由BOT(Build-Operate-Transfer)即建设-经营-转让演变而来，是由业主通过公开招标的方式确定建设方，由建设方负责项目资金筹措和工程建设，项目建成竣工验收合格后由业主回购，并由业主向建设方支付回购价款的一种融资建设方式。其源起主要是部分国家在基础设施建设的过程中，由于年度财政预算的限制导致资金短缺，同时又要保持一定的发展速度。于是，政府想到先授权企业对项目进行融资建设，建成后移交给政府，由政府以财政拨款或在建设期间募集款项分期支付给建筑企业，这就是所谓的BT模式。
关键字：BT项目,投融资项目,工程建设
在我国，BT项目融资模式作为一种新型的投融资项目运作模式，近年来在国内得到蓬勃发展，如北京奥运地铁支线项目、重庆菜园坝长江大桥项目、武汉鹦鹉洲长江大桥项目等在建设中都得到应用。
1问题分析
1.1融资监管力度不足
由于我国的金融体制还不太完善，没有建立完善的信用评级体系，使BT项目招标时业主无法真实的了解项目公司或建设方的融资能力和资信。由于项目周期一般比较长，所以还会出现项目公司在多个银行有贷款但其已无法偿还债务，极大的影响工程项目的建设。
1.2质量控制不易落实
BT项目建设中，政府虽规定督促和协助投资方建立3级质量保证体系，申请政府质量监督，健全各项管理制度，抓好安全生产，但是，投资方出于其利益考虑，在BT项目的建设标准、建设内容、施工进度等方面存在问题，建设质量得不到应有的保证。由于BT方式中政府只与项目总承包人发生直接联系，建议由项目企业负责落实。因此，项目的落实可能被细化，建设项目的分包也愈显严重。
2建议与对策
2.1健全BT项目管理机制
重点是对BT项目决策的程序和决策失误的问责制度的确立，项目投资和施工过程的监控等方面做出明晰的规定，以有效减少操作过程中的随意性，使得BT模式在政府投融资中发挥更好地作用。另外，建立BT应对风险机制，确定风险种类，拟定相应的风险回避对策也非常重要。
2.2加强BT项目风险管理
强化政府对BT项目的监督之外，建立BT应对风险机制，确定风险种类，拟定相应的风险回避对策也显得非常重要。另外，政府运作BT应考虑引入独立第三方的中介服务。目前，国内外著名投资工程咨询和设计单位都有很强的BT投资专业知识和技能，如中国国际工程咨询公司等。在融资和资本运作上可以聘请证券公司或著名投资咨询公司为其服务。
2.3严控BT项目转包分包
在BT项目中，工程二次分包和转包是影响项目工程质量的重要风险因素。为避免此类问题的发生，可采取以下措施：一是在招标文件中对项目的分包、转包情况进行详细和明确的约定，禁止随意分包和转包；二是建立健全监管体系，业主应组建监管机构，对工程分包情况进行严格管理。
3案例
3.1工程概况
重庆菜园坝长江大桥是1996年经国务院批准的重庆总体规划中的主城区的一座重要特大桥梁，同时也是主城区规划中又一条南北通道上的关键工程。BT项目工程范围包括主桥（P15墩—P20墩），北引桥河滩段（P9—P15墩，但不含P15墩）及菜园坝立交河滩段B、D匝道，北引桥岸坡段（A0台—P9墩，但不含P9墩）、菜园坝立交及两路口连接线（不含B、D匝道河滩段）的土建、安装、交通工程及安全设施、管网拆迁及还建、桥面铺装、照明及供配电等。2003年2月5日正式开工，2007年10月29日正式通车。菜园坝大桥全长1866米，其中主桥长800米，北引桥长886米，南引桥长180米。这是国内最大的公共交通和城市轻轨两用大桥，主桥为两层设计，上面为双向6车道，限速60公里/小时；下面为轻轨3号线通道。
3.2工程项目管理组织结构
根据BT模式和该工程的特点，项目公司对外行使“代业主”职能，对内行使“指挥部”职能，在组织上，实施项目总经理负责制。在技术和管理方面设总会计师、总经济师、总工程师，下设二室三部，即总工办公室、办公室、合同部、财务部、工程部。为加强对该项目的管理和控制，成立了商务管理工作领导小组直接指导开展各项商务工作。
3.3工程项目管理内容
3.3.1工程进度控制
进度控制是一个动态编制和调整计划的过程，进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施，以调整进度计划。在项目组织中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。
3.3.2工程质量控制
准备工作，且贯穿于施工全过程。质量控制内容包括：技术准备，熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点、重点，编制项目施工组织设计；物质准备，指施工材料、施工工具以及施工附材的准备；组织准备，指施工项目组织机构，集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育；施工现场准备，指材料进场，技术交底和编制工程质量管理制度，准备验收文件；组织自检和初步验收。
3.3.3工程管理控制
工程建设管理的过程，也是合同管理的过程，即从招标、合同签约、合同变更、合同索赔至合同履行完毕的一个完整的过程。为了加强对合同的管理工作，结合BT模式制定了合同管理制度：
（1）合同会签制。由各业务经办部门或合同部提出合同草稿，合同部对合同的合法性、有效性及合同文字、合同造价进行审核，请有关部门会签，经总经济师复审后，交总经理审定并签约，最后由合同部分送有关部门并归档。
（2）合同履约检查制。合同部按季、年检查已签订的合同履行情况，包括工程进度、质量等，使合同能随时反映工程实施情况；每月验工计价，用以控制付款，财务部再将付款清单反馈给合同部，合同部以此为依据协助财务部编制季度、年度用款计划。
（3）发布了《施工图预算中“包干费”和“工程预备费”使用管理办法》，对加强合同管理，抓好成本控制，提高工程商务管理水平起到工作规范和制度保证作用。
（4）合同档案制。合同部及时做好合同台帐，登记在册，定期统计检查工作。真实反映合同履约检查情况向总经理汇报。
3.3.4合同管理控制
为保证合同管理的正常有序进行，根据本工程的实施情况，主要从以下几个方面采取措施，加强了合同管理：
（1）按合同阶段抓管理的重点。合同订立前，做好资信调查；合同订立中认真拟定合同文本，力争签订对我方有利的条款；合同履行中加强组织管理，避免和解决合同纠纷。
（2）加强合法性审查。签约前对合同签约乙方的资质及从业人员的资格等进行审查，并协助项目部申领有关证、照，以确保合同签署及履行的合法性。
（3）加强承发包管理。严禁施工单位将工程转包，工程分包除招、投标文件或合同中明确规定以外，应经项目公司认可后方可分包。
（4）检查合同签约方是否按投标书或合同约定全面履行合同。如检查与督促项目经理是否实际到位，不称职者，及时建议撒换等。
（5）加强合同造价管理。合同造价一般不作调整。若发生招标文件或合同条款规定的情况可进行调整的项目，均先经监理签认后，送合同部核审，总经济师复审，报总经理批准。
（6）加强合同质量管理。落实项目法人责任制，由项目法人对合同条款中有明确的合同质量要求负责，并对其有相应的奖罚规定。
（7）督促并帮助承包单位制定工程总体网络计划，控制关键线路各主要节点。每半个月召开施工生产调度例会，适时对本工程的生产安排进行调控，使工程主要节点及进度处于受控状态。
（8）督促组织帮助施工单位做好实施性施工组织设计和施工技术措施，如Y构施工和420t缆索吊设计与施工等。
（9）督促并帮助承包单位交通组织超前实施，做到施工和交通两不误。
（10）督促并帮助承包单位管网迁建，项目公司成立管网组，专门负责内外协调工作。
3.3.5工程风险控制
BT项目建成后由业主方回购，回购后的经营等风险由业主方承担，投资建设方的防范重点是中短期风险。一般是按照风险由最有能力承担的一方来承担的风险分担原则，业主方和投资建设方应共同设计好BT项目的风险分担机制，减小或降低甚至转移或消除BT项目风险。
3.3.6工程安全控制
落实安全责任，明确项目负责人是施工项目第一责任人；加强安全教育与训练，减少人为失误，增强工人安全意识；加强安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径；作业标准化，按科学的作业标准规范人的行为；落实“管生产的同时管安全”的原则；正确对待事故的调查与处理。
4结论
BT建设模式是由国外引进的新型建设融资模式，实践经验少，行业相对不成熟，因此需要在项目运作的实践中，不断总结经验、不断改革创新、不断规范发展，逐步解决面临的问题，循序渐进地推广应用，使这种新型的项目管理模式在我国建设领域发挥优势、取得好的效果。因此要求项目建设公司必须对项目风险进行详细分析、科学评价，加强合同管理和预算管理，把风险合理地分配给项目参加者，并注重大胆探索，积极实践，缩短与国际先进管理模式的差距，推动我国建设市场的规范发展。
参考文献
[1]蔡振华，顾乾岗.BT模式建设宁波外环立交工程项目施工管理[J].中国市政工程.2010(04)。
[2]张冲.BT方式在建设项目中的应用[J].安徽建筑，2009(03)。
[3]彭建伟，李多修.BT模式投资建设项目的合同管理与预算管理[J].管理论坛，2011(22)。
