摘要: 工程项目成本除直接成本和间接成本外, 还有体制成本, 机制成本和素质成本。后三项隐性成本加大了显性成本, 并通过显性成本反映项目管理的效益水平。为此, 简要介绍了体制成本、机制成本和素质成本, 并就如何降低工程成本, 提高经济效益提出了几条具体建议
关键词: 体制成本,机制成本,素质成本
体制成本、机制成本和素质成本。我们可称之为隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下, 则项目成本将上升, 经济效益将下滑。因此说, 隐性成本加大了显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。
1体制成本
体制成本是指由于项目管理体制落后, 不符合项目法施工原则, 不顺应项目管理规律, 不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下及费用增加。目前各单位出现体制成本的原因主要有三点: ①管理层与劳务层没有分离, 企业供养人数庞大、成本高昂; ②项目部机构重叠, 加大了成本; ③企业生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。日前, 一些重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理制度。一方面我们十分习惯这种传统管理体制, 认为管理跨度较小、管理层次较浅, 轻车熟路; 另一方面设置了项目部, 资金调度使用方便, 基层单位好管理、工作人员好安排, 但却没有仔细考虑项目成本的大小。项目法施工的生产要素优化配置来自于市场,通过动态管理再回到市场中去, 只有这样才能保证项目有充分的自主权, 做到生产要素优化配置动态管理。因为只有形成竞争机制, 提高劳动生产率, 最大限度地利用企业资源、降低成本, 才能确保工程项目效益的最大化
2 机制成本
所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实, 导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。多年来, 我们在健全完善项目管理机制方面做了许多有益的探索和努力, 逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法, 对项目管理起到了有效的指导作用。目前, 我们工作中仍存在两个突出问题: 一是机制不够健全, 二是规章制度无人执行、落实不力。
3 素质成本
素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下, 给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。其中政治素质是第一位的,项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。做好项目经理的首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱? 通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后, 合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们极力倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力, 还要具备较高的技术素质, 即要有施工技术, 施工经验, 熟知施工组织设计、掌握施工预算, 能看懂财会报表。只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书, 但对于项目管理该管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题, 还处于朦胧状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的, 可赚可不赚的钱赚不来, 能省下的开支省不下, 机会损失增加, 增量利润减少。
4对降低工程成本, 提高经济效益的几条具体建议
4.1 建立合格分包商名录, 招标选择劳务队伍
根据贯标工作要求, 施工企业必须建立合格分包商名录, 对进入名录的分包商实行动态管理, 定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。合格分包商名录的健全完善, 是进行招标选用的基础工作, 必须下决心建好。从某种意义上讲, 我们的工程质量优劣取决于包工队的素质高低, 我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的包工队, 但又很难摆脱来自各方面关系的压力, 违心使用并不满意的队伍, 以致于当包工队出现安全质量问题时, 难以处罚或清退出场, 在包工队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说, 分包队伍招标选用势在必行,应抓紧制定相应规章制度, 采取切实可行的措施做好这项工作。招标选用优秀包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。保守地估算, 企业全部实行招标选用劳务队伍, 我们的成本降低率可以提高3 至5 个百分点。
4.2 彻底实行项目成本核算制, 终止队级核算制
实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制, 就是以工程项目为对象, 归集工程成本, 进行盈亏分析, 能够准确反映项目管理经营情况, 考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律, 符合项目管理财务运行规律。而传统的队级核算制, 是以行政建制单位为对象的核算体系, 成本按施工单位归集而不是按工程项目归集, 只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体单位工程或工程项目的盈亏。加之工程队从以前工点带来的潜亏或未分配利润, 另外同时管理几个工点的成本很难准确分割, 因此队级核算已是过时的, 与新的体制不相适应的一种办法, 应该终止。项目成本核算制, 对单位工程或分部工程应做到干前有预算, 干中有核算, 干后有决算。开工前应首先编制预算成本, 和中标价比较盈亏, 找出盈亏因素, 明确管理重点, 制定相应对策措篱; 在施工过程中按季或月归集单位工程的成本, 与预算成本比较进行核算分析, 扩大盈利点, 减少亏损点, 使亏损因素始终处于可控状态, 直至消除; 工程完工后, 应及时进行财务决算, 合理合规地摊入间接成本和期间费用, 进行盈亏分析, 找出盈亏原因, 总结经验教训或明确索赔重点。整个项目内的各个单位工程当期的工程成本的合计, 就是整个工程项目的当期成本, 有了各单位工程成本的核算, 整个工程项目的核算就简单明了、方便计算了。
4.3认真进行项目评估, 加强中期财务检查和审计监督工作
目前各单位普遍开展了项目评估工作, 将其作为企业与项目签订项目管理责任合同的基础, 且都制定了详细的评估办法, 成立了专门的临时评估组织, 由领导挂帅组织评估。在评估过程中我们发现了许多矛盾和问题: 首先, 没有企业内部定额或科学的指标, 只能凭经验或类似工程指标推理判断, 不太科学合理; 其次, 项目部图纸资料不齐, 施工合同过粗, 项目部实施性施组和责任预算滞后,评估依据不足; 第三, 现场实际施工环境与投标条件变化较大, 设计变更较多、不确定因素过多, 评估难度很大, 评估结果准确性较差, 难以被项目部部或企业接受。因此, 项目评估必须在具备相应条件的情况下进行, 必须进行深入细致的现场勘察, 在项目部施工组织设计和预算基础上进行认真合理的计算、科学的分析, 这样才能得出正确的结论, 做到既调动项目部创利的积极性, 又维护企业的合法利益。我们还必须加强施工过程的控制, 加强中期财务检查和审计监督工作。实践证明, 光靠跑面抓片,走马观花式的粗放经营, 以包代管式的简单管理,难以发现和解决项目管理中出现的问题。如果项目部报喜不报优, 虚报利润, 贷款交钱, 骗取荣誉, 作为上级机关和领导很难发现。只有认真进行财务检查、审计监督, 既看报表, 又看账本, 既查库存又查凭证, 既算应收又算应付, 既查财务又查计划。把项目的家底摸清, 成本搞实, 才能真正达到控制成本的目的。
4.4优化施工组织设计, 编制预算, 创造良好的经济效益
在深入勘察施工现场、调查施工环境条件的基础上, 编制实施性施工组织设计, 优化施工方案是降低工程成本的重要措施, 也是项目经理部上场后要抓的第一项技术经济工作。计划的浪费是最大的浪费, 施工组织设计方案的优化是最大的节约, 同时也会产生巨大的效益。在编制施工组织设计方案的过程中, 一旦发现可以优化的设计方案, 就应主动与设计、监理和业主沟通、坚持变更设计, 争取双赢。这不仅便于组织施工, 又有利于经济效益的增加编制责任预算应在制定好详细周密、科学合理的实施性施工组组设计基础上, 以作为项目开支的计划成本和向劳务层分包的依据。决不能用中标单价作为成本单价控制, 也不可以用设计概算加、减造价系数作为分包单价。一定要根据施组和现场实际, 采用实际施工方案的工、料、机单价编制好各个单位工程的责任预算, 摊入整个工程项目可能发生的管理费用、现场经费, 计算出整个项目的责任预算成本, 分割为工、料、机运营各项费用, 明确成本管理重点, 由项目部有关部门分别控制, 确保各项费用的节约和计划成本不超支, 提高经济效益。
