浅谈电力施工企业成本控制的现状及对策

　　摘要：本文分析了目前电力施工企业成本控制的现状并提出了控制电力施工企业成本的应对措施
　　关键词：电力施工企业成本控制对策
　　提到电力施工企业，人们的直觉往往是：电力施工企业的机制不灵活，融资渠道不畅，发展乏力；人员包袱过重，劳动生产率偏低；产业结构单一，盈利能力差；冗员多，人才少，队伍结构不合理。电力施工企业工作的大部分同志，因为受计划经济运作模式的影响，往往只注重施工进度，政治色彩较浓厚，而对于工程可能取得的经济效益，受计划经济“电老大”思想的影响，根本不屑一顾，甚至于白干活都满不在乎，涉及成本的实质控制就谈不上了。但随着电力建设市场的招投标制度的大力推行，市场竞争的日趋激烈，中标价格日趋偏低，成本的节约即意味着利润的增加和企业生存能力的进一步提高，因而加强成本控制对电力施工企业的生存发展具有实际的意义。
　　一、 电力施工企业的发展
　　目前，大多数电力施工企业已经走上了市场经济之路自行投标获取工程。就电建这一行业而言，由于技术水平要求高，仍然具有垄断性，因此经过施工企业自身努力已经成功地在市场立足。电力施工企业为国家电源建设作出了巨大贡献，随着我国经济的飞速发展，电力发展也必然要同经济发展相适应，所以电力施工企业进行行业整合成立集团化公司是电力施工企业改革发展的最佳模式。集团化有利于把电力施工行业的资源进行有效整合，集团成员企业既是竞争对手，又是合作伙伴，对于大型项目自己没有能力完成的，特别是开发国外项目，可以由集团组织进行建设，在电力市场低谷期，通过集团开拓国外电力工程是电力施工企业应对生存压力的一种有效途径。
　　在目前电力施工企业发展态势良好的情况下，还必须看到电力施工企业成本控制方面的问题，在竞争日益激烈的市场经济环境下，如果不能获得成本降低优势，则企业的长远发展会受到影响。
　　二、 目前电力施工企业成本控制的现状
　　1. 成本控制观念淡薄。
　　在电力施工企业，一谈到成本控制，大家往往会认为是财务人员或预算人员的职责范围，对技术人员、安监人员、施工人员等均无关系，因而这些人员在成本控制的过程中往往采取一种“事不关已，高高挂起”的态度，不是不配合就是消极对待，于是在成本控制的日常管理活动中，形成了仅财务、预算人员孤军奋战的奇怪局面，成本控制的效果就可想而知了。
　　2. 缺乏严格有效的组织管理机构
　　由于电力施工企业受惯性的思维约束，往往偏重于工程的施工，而对成本控制的重视程度不高，对成本控制的组织机构要么设置的级别较低，要么根本就没有成立过对应的组织机构，以至于经常能听到成本控制的相关话题，但就是见不到有人或部门实质性的去执行的情况。成本控制执行难成为非常普遍的现象。
　　3. 项目经理重视程度不够。
　　电力施工企业的部分项目经理多注重于项目的工程进度与质量、安全，对项目的经营情况重视程度远远不够，甚至不以为然，特别是当进度因种种原因滞后的情况下，为赶进度、抢工期，采用人海战术，对成本控制就根本顾不上了，再加上在这种“重施工轻经营”的思维模式下，对执行成本控制方案的积极性不高，甚至缺乏有效的应急预案，成本控制往往会演变成成本失控。
　　4. 成本控制的内涵认识不足。
　　有些同志对“成本控制应控制什么、重点控制什么”缺乏清晰的了解，往往会出现本末倒置的情况，应该控制的没有控制，应该作为重点的没有作为重点来控制，工作做了一大堆，效果甚微。
　　5. 缺乏有效的成本控制的奖励机制。
　　质量好有奖励、进度上去出成绩，而成本控制好了为企业多创造利润了反而得不到肯定或奖励，长久以往会在员工的心里产生“多此一举”的思想，“多一事不如少一事”，成本控制就会逐渐成为一项“多余的工作”，极大的挫伤了有关人员的积极性,成本控制流于形式就不足为怪了。
　　三、 电力施工企业成本控制的应对措施
　　1. 建立全员参与的成本控制管理制度，加强业务培训，提高全体人员的成本控制意识。
　　成本控制的参与者应为企业的全体人员，只有每个岗位的员工都投入到成本控制的管理网络中，成本控制的内容才是完整的，企业的生存也是与每个人都息息相关的。企业根据实际的需求，对成本控制实行一整套的制度化的管理，使成本控制作为一项日常的管理活动而加以规范化，同时对全体干部员工进行相应的业务培训，分析出建安企业的人工费、材料费、机械费、管理费、措施费的构成及各自的成本控制点，编制对应的成本控制措施，形成统一的企业内部规范，作为成本控制的指导性文件。
　　2. 在项目工地建立完善的成本组织机构。
　　项目工地是成本控制的中心。建立起一个以项目经理为核心的成本控制管理机构，其成员涵盖预算、财务、施工、物资、质监、安全、保安、专业施工处等，在组织机构里要有明确的职责划分，明确的责任范围，明确的成本控制重点，明确的应急预防措施，明确的工作流程，使该组织机构成为统一的成本控制的核心和灵魂。
　　3. 优化成本控制方案，建立自始至终的成本控制措施。
　　施工企业的各个项目有一个明确的生存周期：项目中标开始，项目进点开工建设，施工阶段的日常管理，一直到项目的竣工结算，在质保期结束后而结束。成本控制也应有适应项目特点的全周期的控制方案，自项目开始到结束，对应项目的每个阶段配套相应的成本控制方案，并按各个项目本身的特点加以优化，使之操作性更强。
　　4. 强化全过程的成本控制。
　　成本控制是一个自项目开始至项目结束全过程的管理活动。自项目中标人员进点作施工准备，到工程中间全过程的施工，以及最后竣工验收保修，都留下了成本控制的影子。在这个全过程的管理活动当中，按照“事前计划准备——事中组织实施——事后总结激励”的模式，每隔一个季度循环一次，做到“计划及时准确、组织实施措施得力、总结激励及时”，有效调动全体员工的积极性，提升成本控制的执行力度。
　　5. 成本控制的对象应当是全面的和明确的。
　　成本控制，就是控制成本，对成本的认识就要明确其范围。建设项目的成本控制对象可以按项目的费用构成进行划分，建设项目的费用构成一般由以下几部分组成：直接工程费(人工费，材料费，施工机械使用费，措施费)，间接费（规费，企业管理费），利润，税金。在项目费用构成中占比重较大的主要是材料费、人工费、施工机械使用费，而往往材料费占整个工程造价的60%左右，因而成本控制的重点放在日常的管理费上是极不恰当的。措施费用的大小与方案紧密相连，控制措施费主要应放在根据项目本身特点优化相应的方案上，这样做才能有的放矢。当然，电力施工企业的管理费所占的比重也比较大，合理的人员配置是该部分成本控制的关键。
　　6. 建立责、权、利相结合的成本激励制度。
　　激励的目的在于更好的执行成本控制制度，更有效的提升成本控制的效果。在全过程的成本管理过程当中，可以以一个季度为一个小周期，根据各岗位人员的责任，在成本控制管理中的权利大小，来确定各自享有利益的多少。贡献大者多得，赏罚分明，让成本控制的效果与个人的利益挂钩，根据成本节约程度的大小来确定每次的奖励额度，不搞一刀切，杜绝大锅饭，有效调动全体干部员工的积极性，使成本控制工作成为大家身边的非常感兴趣的一项管理工作，其效果就很可观了。
　　四、 结论
　　实质上讲，成本管理是一项复杂的日常管理工作，它贯穿于电力施工的全过程，涉及各个参建的管理部门及施工处，涉及人、财物等各工程要素。
　　成本的降低就是利润的增加，成本控制的效果就是增加了利润，提高了企业的赢利能力，拓展了企业的生存空间。目前电力施工企业普遍存在着对成本控制的认识误区，缺乏成本控制的完整的配套措施，造成企业的赢利能力很低很低。但近几年随着电力施工企业市场化程度的加大，企业生存难度的出现及金融危机造成的负面影响，使得电力施工企业逐渐提高了对成本控制的重视程度，加大了控制成本的力度，相信在不久的将来，电力施工企业的经营状况会有明显的好转。
　　[参考文献]：
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