加强房地产企业工程项目与成本管理的对策

　　摘要：房地产企业的成本管理，即对企业在土地、房屋、配套设施、代建工程开发过程中所发生的各项成本的管理。加强房地产企业的成本管理是提高房地产企业经济效益的关键因素。针对房地产开发企业的成本管理存在的问题，提出相应的管理理论与方法，以供探讨。
　　关键词：房地产企业；项目；成本管理；对策
　　
　　随着我国加入WTO，如何在控制质量、保证工期的前提下，获得预期的有效收益，是每一个工程管理的中心内容。工程项目是房地产企业与市场的结合点，是企业管理的落脚点，是发包单位评价企业素质的直接对象。工程项目的成本控制，是工程项目管理状况及实际所达到水平的综合体现标志，是评价工程项目管理的客观、公正尺度，是对项目施工发生的成本费用进行预测、计划、核算、控制、分析和考核等一系列科学管理工作的总称[1]。加强成本控制，可以合理的补偿施工耗费，保证再生产顺利进行，促进项目组织降低成本、增加盈利、扩大积累，提高企业的竞争能力，增强企业素质，进而提高企业整体管理水平。正确认识和掌握工程项目成本控制的本质内容，对指导工作具有重要意义。
　　一、房地产企业项目与成本管理现状
　　房地产开发市场的竞争日益激烈，而激烈的的外部环境对房地产企业提出了新的挑战，市场经济的基本罪责是优胜劣汰，要想不被淘汰，必须根据市场规则对自身进行调整。例如要想在国有土地出让项目招投标中获胜，除必须具备企业资质和整体实力外，还需要在建筑施工的技术、质量、施工管理等方面具有优势，使企业达到生产要素的合理配置，运用现代化的管理方法，合理配置人力资源，保证质量，降低消耗，挖掘内部潜力，依靠科技进步以达到最大的经济效益[2]。
　　在现有的房产开发和建设过程中，许多时候都在企业内部推行项目承包制，即集房产开发、建设、施工于一体，开发企业同时也是施工实体，自行组织材料采购、进货安排，有的房地产公司还细分出园林施工分部和精装修分部。这样的设置，使房地产开发企业能从项目设计前期一直控制到施工活动中的日常组织，能全面掌控项目发展进程。缺点在于人力资源缺口大，项目的正常开展往往依赖于少数个别能力强的领导/项目经理，当多个项目同时展开后，往往难以应付。以重庆房地产行业人才为例，每年对于房地产行业人才的需求量大，业内人才的流动性强。因此留住人才、尽可能的开挖公司内部人才的潜力，引入外部人才使之尽快融入企业文化，成为每个公司项目管理团队均需面对和解决的问题。
　　二、房地产企业项目与成本管理存在的问题及原因
　　（一）视成本管理为“点”，而不是“面”的概念
　　企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列“环”节连缀而成的价值链，企业的成本管理应对各个环节进行管理。在企业的整个价值链中，各个环节之间是相互依存的。
　　（二）组织管理上存在的问题
　　首先是缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门。目前，我国房地产企业通行的管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但财务部门在实际工作中，更多做的是成本核算，有关成本控制主要是通过制度来被动的“卡”，这样在成本发生失控的时候，财务部门往往不能承担失控的责任。事实上，成本是一项综合指标，它以货币形式表现，但又不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及技术、施工组织、核算、管理等各个方面，仅仅依靠财务部门并不能有效地解决成本控制。其次在成本控制上，缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。如有的注意材料费用的节约，但不注意时间利用，有的想方设法使用新材料、新工艺以降低成本，但不注意材料库损耗、材料采购成本的降低等等。
　　（三）施工方案上存在的问题
　　必须结合施工现场的实际情况，制定技术上先进可行、经济上合理的施工方案。如考虑项目参加人员的素质、数量，机械设备的技术状况和特点，项目所在地的经济、自然地理条件，项目的设计要求和结构特征等，选定几种施工方法和施工程序，以进行技术经济比较，最后确定最适宜的施工方案。目前，在我国的房地产工程项目施工中，不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，这种情况是因为我国房地产企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系，因此，要有效的、系统的控制项目成本首先要从项目施工准备阶段做起，制定出最佳的施工方案。
　　（四）成本控制方法与手段上存在的问题
　　目前，房地产项目成本控制工作主要由财务部门负责，制定出的度是严格的，但实施的效果并不理想。其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。没有先进的成本控制手段，项目施工过程中大量的数据信息就难以及时地进行收集、传递、处理和储存，就不能及时掌握项目成本的变化情况，成本控制也就失去了依据，更不能采取有效的措施去降低成本，保证企业利润的最大化。
　　三、加强房地产企业项目与成本管理的对策
　　（一）项目成本控制原则
　　①节约性原则
　　节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，它表示用较少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是积极创造条件，从提高项目的科学管理水平入手，来达到节约。在实际工作中，不少企业（和项目组织）只注重于严格成本开支范围和有关规章制度，强调事后的分析和检查，进行“亡羊补牢”的防护性控制。这种思想对具有一次性特点的项目组织来说，在成本控制方面造成的危害尤其重大。因此，为了更好地贯彻节约原则，不但要加强成本的反馈控制和事后检查分析，还要着眼于成本的事前控制，优化施工方案，深入研究项目的设计文件和具体施工条件，拟定有关预防成本失控的技术、组织和经济措施，消灭成本控制工作的先天性不足，做到“防患于未然”，有效地发挥前馈控制的作用。
　　②全面性原则
　　项目成本控制中的全面性原则：1.项目全员成本控制。成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中所有部门、单位和每一个职工的工作业绩，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、单位和人员的积极性。2.项目全过程成本控制。工程项目确定之后，成本控制工作要从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。首先，成本控制工作要伴随项目施工的每一个阶段，而不能等到“花钱”的时侯才进行成本控制；其次，成本控制工作要考虑项目整个寿命周期的总成本，如在施工准备阶段制订最佳的施工方案，按照计划要求和技术规范施工，不但能充分利用项目组织现有的资源，减少施工过程中的成本支出，而且，由于工程质量的提高，减少了工程竣工移交后的保修费用，进而可能减少了用户在使用阶段的维修保养支出。
　　（二）转变经营思想，加强组织管理
　　①树立现代成本控制观念
　　现代成本控制提出了一种崭新的经营观念和成本经营模式，它要求对传统的企业管理观念和管理方法进行改革。1.在经营思想上破除单纯依靠提高工程造价来提高企业经济效益的思想，树立“低成本，高效益”的观念，着眼于企业内部挖潜改造，降低成本。2.在经营上变成本的事后核算为事前的成本控制；变成本开支的实报实销为先算后用，限制使用；变财务部门的单兵作战为全员参加的成本控制；实现“哪里有费用，哪里就有成本控制点”的全过程、全方位控制；3.在分配上，建立和完善谁节余谁受益，谁超支谁受罚的管理制度。
　　②改进和完善施工项目成本管理的基础工作
　　建立起以成本责任制为中心的企业规章制度，从基础工作入手，加强项目成本管理。1.实施标准化管理，优化项目成本控制过程。项目部通过规范的标准化管理，使成本控制目标明确，责任分明，避免职责不清，互相扯皮等现象的发生，建立起成本管理良好规范的工作程序。2.加强施工预算和定额管理，促进成本控制过程管理的科学化。施工预算是按照原材料定额、工时定额和费用定额进行计算编制的，是对项目成本的总体规划，是对企业加强全面、全过程的控制，有利于成本的分析[3]。
　　定额管理是施工企业基础管理工作，是有效控制消耗的重要手段，为施工企业进行成本控制、评价提供了基本依据。
　　（三）优化施工方案，加强成本控制
　　①设计工作中的成本控制
　　设计工作是房地产企业施工的向导，对工程的价值、质量、成本起着决定性的影响，因此确保设计的经济合理。
　　②结合设计方案确立合理的施工计划
　　整体施工计划的合理性直接关系到成本控制的最终效果，应从以下几个方面进行考虑与制订：列出整个施工工程项目内容，并一一进行材料运输、人工等成本的核算，以及工时的数量进行确立，对以后检查与监控做好基础工作。对总体工程进行垂直或横向分解，确立出分项工程以及相对应的人工费、材料费、机械费和其它费用等，这样可以分段来控制费用成本的发生。依据分项工程的内容确立出相对应的人员、材料、机械的配备，避免人员窝工、机械闲置等的浪费。
　　四、结束语
　　房地产企业的成本管理是一个综合的系统工程，涉及到企业的行政人事、工程、营销、财务等，面广量大，错综复杂；如果管理上出现一点纰漏或松懈，就可能给项目带来重大经济损失。所以，推行全员全岗位控制，提倡成本精细化管理，对内挖潜力，对外开源节流，才能做到从源头上控制成本，实现成本最优化，效益最大化。
　　
　　参考文献：
　　[1]王丽萍,张淑敏.论工程项目施工成本控制与管理[J].黑龙江科技信息,2008,(14)
　　[2]邹雪芹,景子刚.浅谈房地产企业项目的工程成本管理[J].科技资讯,2006,(05)
　　[3]张志宇.房地产工程项目成本管理存在的主要问题及对策[J].中国建设信息,2009,(06)