摘要：随着我国住房制度改革不断深入，在市场经济飞速发展的冲击下，房地产企业的发展迎来了新的挑战。各大房企不再满足于以往单一的经营模式，为了寻求更广阔的发展空间，多项目开发的发展模式已经被房地产企业所接受。
关键词：管理模式,房地产管理,多项目开发模式。
改革开放以后，市场经济的发展也为房地产企业的发展和壮大造就了广阔的平台。房地产业一直是炙手可热的国民经济支柱产业。伴随着“炒房”现象的不断攀升，住房制度的管理和发展也日趋成熟。为了持续的发展和更广阔的利润空间，企业就必须推进管理模式的创新，多项目的开发也因此而迫在眉睫。
一、房地产企业多项目开发的必要性
目前，我国房地产企业遍布各地，随处可见正在修建中的高楼拔地而起。但事实上并非常人所看到的那样风光无限。许多房产企业的开发都存在着资金短缺，工期时间长，开发量小的现象。有许多项目就因为资金问题而不得已被搁置，变为半拉子工程(欲称“烂尾楼盘)。市场信息的瞬息万变，制约了大型项目长远发展策略的制定(房地产必须紧密围绕国家的政策风向适时调整战略)，任何一个环节出现问题，都会造成整个项目的停滞乃至崩盘，给整个项目的运营造成威胁。因此寻求有效地管理机制是房产企业发展的必由之路。
企业单一的依赖自身已有的土地，坐享其成地获取所得利润的经营模式，已不能满足于现有的房地产企业，原本房产项目的开发成本就很高，而获得的效益却不那么可观。面对市场激烈的竞争，项目的发展一直是各个房产企业的重大难题。所以，只有在扩展企业规模的条件下，房产业才能够达到快速稳健的发展。如今，许多大的房地产企业都开始进行多项目开发，多个项目连续推出，甚至发展成为模块化设计、全国复制的“工业化”快速发展模式(如万科)，项目开发与管理模式的多样性和快速成长性成为当今企业发展的一大亮点。
二、房地产在多项目开发的管理中所采取的模式
当前，国内现有的房产企业多项目管理的模式主要有三种：矩阵式管理型、职能管理型以及项目管理型。而这三种主要的模式都具有它的益处和弊端，具体分析如下：
(一)矩阵式管理型
矩阵式管理型是由项目部为执行主体，企业集团直接对所属的管辖区域实行监管， 指导项目的设计、 拓展和销售。而一般性的业务项目直接由各自区域的公司自行管理和运营。项目部的各职能部门可以由专人组建，每个成员对部门经理和项目经理都要负责。这种管理模式的优越性在于项目成员能够对外界环境的变化做出迅速反应，节省了资源的配置和浪费。但在这样的管理之下，每个成员都要面对双重的分配和领导，在工作中容易产生分歧，严重时影响内部团结和制约公司快速健康发展。
(二)职能管理型
在项目的不同发展阶段，有不同的管理任务和经营方式，这样，各职能部门可以根据自身情况在不同的开发阶段介入对项目的管理。总集团只是监管区域一级，具体任务则由区域级直接对项目的拓展、项目的设计、工程和销售进行管理。在这种分工高度集中和专业化的条件下，内部资源可以最大限度的得到反复利用。但是部门之间过多协调，也会造成决策缓慢的现象。
(三)项目管理型
项目管理型是指企业以项目公司为项目开发的主体，设立拓展、 工程、 设计、 销售以及各职能岗位。虽然它的优势是能够迅速的对外部环境做出相应的反应，但总部门对项目的控制却得不到具体实施，很容易导致资源的闲置。
以上三种多项目开发的管理模式，具备各自的优越性，但也存在自身的欠缺。所以，各个房地产企业在管理应用中应根据企业自身的特点和发展的规模进行灵活选择。 一般情况下，在相同区域中所进行的多项目开发的企业采取矩阵式项目管理是比较适宜的;那些在不同地区运作多项目的公司则可以在总部设立各职能部门，对各地子公司部门进行整体监控。
三、目前房地产多项目开发管理模式中存在的主要问题
在多项目开发模式日趋兴起的今天，多项目开发的管理模式已经成为房地产企业在竞争中能否取胜的关键所在，比起单一的开发模式，多项目开发也存在这自身的一些问题，随着多项目开发的不断应用，它的缺点也开始逐渐暴露出来，呈现出新的管理难题。如成本的压力和激烈竞争等。特别是在开发的初级阶段，具体会存在以下几个方面的问题：
(一)人才的匮乏。在进行多项目开发和管理过程中，大量的专业人才是项目进展的核心支柱和主要力量。许多房地产企业都存在着人才的匮乏，而仅有的资源又得不到有效地配置，很难实现共享，已经制约着房产企业项目的生存和扩展。
(二)部门的沟通和协调。每个企业都存在不止一个职能部门，而各职能部门之间的协调和分配也尤为重要。得不到有效地协调，项目运行的效率就会很低，工作难度也会加大。公司总部也不能够有效地发挥自身的管理职能，对基层的管理和考核进行掌控。公司各部门之间的职责划分也会出现分歧，资源的重复分配和不明确的责任目标都会影响到工程的进展。
(三)监管和考核的模糊。在工程项目开发的过程中，公司总部和各个部门之间的职责关系和协调关系很容易产生不明确和模糊的现象，减弱公司对项目的执行能力，计划、目标和指令的执行所推进的结果也会与实际相比出现大的偏离。
(四)项目开发的流程缺乏规范和标准。房地产开发的项目是一个实际产品，这个实际的产品在生产建造的过程中如果没有得到规范的运行和考核，都会存在潜藏的危险，项目的管理和监控就得不到有效地制定。这件所谓的产品也就得不到更大的效益。
(五)项目经理决策的有效性。在项目的管理中，“人治”的影响是最主要的，如果各职能部门过于依赖公司总部，就会影响到各部门的管理职能;不肯服从管理，也会影响到公司对整个项目的决策和运行。
因此，在房地产项目开发中，企业要注意分析自身的管理机制和各方面因素，从工作的分工、介入深度和时间节点上以及完善的授权监督机制等诸多方面入手并根据企业的实际情况制定行之有效、执行力强的制度。建立完善的沟通管理机制使企业能及时预知管理中所存在的问题和解决问题的能力，才能够有利于项目的开展和企业的发展。
四、小结
综上所述，在新的市场形势下，房地产企业仅靠单一的运营模式是很难保持自身的快速发展，只有改变新的管理模式，推进多项目开发的管理应用，才能够得到稳健的发展和壮大。然而，在多项目开发的应用上，也应该注意企业自身的状况，确立切实有效地方案，避免问题的出现，改进新的管理形式，以便增强企业的竞争力，实现企业的战略目标。
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