江阴房地产开发项目管理存在的问题及措施之房地产论文

　　摘要：论文根据“SUN假日花园”小区开发项目为实例，分析SUN置业有限公司在房地产项目管理方面的所存在的不足，并提出相应的改进措施，以提高其管理水平和效率，为今后的房地产开发提供参考，提升公司品牌效益，增加企业竞争力。
　　关键词：工程项目管理
　　随着我国国民经济的不断发展迅速成长，目前我国的房地产产业己从幼稚产业发展成了国民经济重要支柱产业。国外房地产公司的大量涌入，国内专业房地产公司的快速成长发展，以及其他行业的纷纷涉足，致使整个行业的竞争日趋激烈。随着房地产行业的日益规范化，缺乏有效项目管理的房地产企业将逐步失去其市场下的核心竞争力。与此同时，房地产项目开发周期长、投资额大，参与项目的组织和人员众多，需要使用大量的物资和设备，这就导致房地产项目管理的复杂程度高、风险大。房地产项目管理的水平对项目的开发成本和开发周期将产生重要影响，并最终决定房地产项目的收益。
　　1“SUN假日花园”项目管理现状
　　1.1房地产开发项目管理
　　房地产开发项目管理是工程项目管理的一个分类，是以高效率地实现项目目标为最终目的，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
　　对于房地产开发企业而言，房地产项目既是一个投资项目，又是一个建设项目。大多数的开发商自有投资意向开始到项目建设完毕出售或出租并实施全寿命周期的物业管理，通常都遵循一个合乎逻辑和开发规律的程序。一般来说，这个程序包括：项目决策阶段、项目实施阶段和项目使用阶段。其中项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
　　只有做到各环节紧密衔接、互相配合、协调发展，才能完成项目，并取得较高的经济效益及社会效益、环境效益的统一。目前国内项目管理知识只应用在项目生命周期的某一阶段，而不是项目生命周期的全过程；只重视项目管理的某几个方面如：质量、进度、成本等，而忽略了项目管理的其他一些方面如人力资源管理、风险管理、综合管理等。房地产项目管理对于房地产开发企业来说是至关重要的。
　　1.2“SUN假日花园”工程项目管理模式
　　SUN置业有限公司为开发该项目成立了“SUN假日花园项目部”负责此项目的开发建设。
　　SUN置业有限公司项目工作相对应的项目组织的基本结构大致有三个层次：①项目的所有者，如项目的投资财团。②项目管理者。项目管理者通常是由项目经理领导的项目经理部，其主要责任是对项目所有者负责；③项目集体任务的承担者。主要包括承担项目工作的各专业单位。SUN置业有限公司组织的具体结构：
　　
　　2“SUN假日花园”工程项目管理存在的问题及现状
　　基于SUN置业有限公司开发项目处于迅速发展期和扩张，出现了制约项目管理的瓶颈问题，如缺乏项目的优秀管理人才、项目开发及管理模式的统一复制、组织建设的效果等等。因此，要解决这些问题，就必须分析问题的根本原因，制定有效解决措施。
　　通过对该公司已完成的该项目的一期工程管理分析，其管理现状可概括如下。
　　2.1建设工程项目计划不完整全面
　　SUN置业有限公司原开发项目没有一个有完整的项目计划，大多数项目是在没有明确计划下启动，结果逃脱不了“项目开始——投入热情——出现问题——寻找责任负责人——惩罚无辜者——提升非参与人——定义要求”的糟糕计划的典型怪圈。
　　2.1.1项目范围定义不清
　　项目开始施工前，不对项目要执行的范围进行准确定义，哪些项目必须按什么标准做，哪些一定不做，哪些根据情况再确定；图纸会审也不仔细，有些项目，如绿化、园林景观、小品甚至图纸修改支离破碎，连项目范围都不能很好确定的项目，在执行过程中变更频繁程度可想而知。
　　2.1.2项目活动时间（工期）计划无法实现。
　　由于项目范围的不确定性，导致计划工期难以准确反映实际项目范围，也就无法实现计划工期；还由于对风险等因素前瞻性不够，防范措施不力，也直接影响工期的实现；为了满足销售的承诺，后期又加班加点赶进度。尽管大部分工程也能在销售承诺的时间内交房，但付出的成本太大，有些还影响项目质量而增加返工的费用。如果能采取科学估计工期的方法，采取有力的保证措施，提前竣工交付销售，不仅降低成本，还能提高公司形象。
　　2.2项目团队组建不规范
　　缺少调研，整个班子成员对房地产了解深度不够，专业人员在项目团队中决策层占比例很少，导致对项目管理失控。项目在实际实施过程中，公司领导干涉过多、过深，但他们又对时刻发生变化的现场了解甚少，多头指挥给项目班子的管理造成许多影响。项目经理为应付公司职能部门、公司领导的检查、指导甚至对非主要问题的解答，消耗大量时间和精力，很难全面有效负责项目管理。项目班子在实施项目管理过程中，也没有确定团队工作规则。项目经理和团队成员按各自对项目的理解，在没有明确分工条件下工作。大家为解决这类问题颇费精力，进而直接影响项目的进展。
　　2.3项目实施的监督与控制不力这主要反映在三个方面：
　　2.3.1项目进度控制缺乏有力手段。
　　对于房地产开发项目而言，进度快慢直接影响销售收入，亦即影响资金回笼速度，一般房地产开发项目开发周期都较长，可变因素较多，对进度影响也最为直接。SUN置业有限公司在项目开发进度控制上缺乏科学的依据和手段。一方面，进度计划不准确，范围又随时增减；另一方面，当进度落后时又不能科学地安排赶工内容和方式，通常情况就是增加人员，多班轮流不间断施工，这是最原始的方法。对影响进度的因素，进度控制的方法，进度的动态监测，比较分析和更新缺乏一整套系统的方法，是牺牲成本和降低质量为代价来换取进度。
　　2.3.2质量控制缺乏重点和预防措施。
　　质量是项目成功的基础，但在实际执行过程中对关键部位、容易出质量事故、毛病的地方检查控制偏弱，对一般非重点部分、不易出质量问题的地方控制偏强。预防措施不力，对易出质量问题的地方没能采取积极的预防措施，因此而造成的返工非常普遍，既造成费用上升，又影响工程进度。
　　2.3.3费用控制不规范。
　　房地产公司开发项目涉及费用种类较多，数额较大，如何规范控制费用直接影响项目的经济效益。SUN置业有限公司在费用控制上还很不规范，主要表现为：费用计划形同虚设；过程控制缺乏有力的工具和手段，特别是变更签证内容随意性大，不能用准确的数字客观反映工程费用；由于过程费用的不准确导致对费用的预测也是失之千里;结果施工预算超项目概算，竣工结算超施工预算。
　　3“SUN假日花园”工程项目管理存在的问题措施及提出项目管理建议
　　3.1建设工程项目决策管理及计划管理
　　3.1.1建设工程项目通过专业决策进行决策管理
　　决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过程。SUN置业有限公司的决策工作常常会陷于有决策结果、没有决策管理，决策是行政领导的权利象征，基本与技术无关的境地。
　　所以项目决策管理应该严格遵循专业决策的原则，由项目经理负责制，决策程序公开透明，决策采用量化评分方式，行政不干预。专业决策是最可靠、安全的决策。
　　3.1.2建设工程项目工程的领导要求
　　在我们的建设工程项目管理中，由于管理体系不适性，建设工程项目的领导角色长期以来由行政管理者担任，造成外行管内行的现象普遍并长期存在。
　　在建设工程项目管理中，建立高度的标准化和专业化管理及对标准严格的遵循是建设工程项目管理最好的领导。在建设工程项目管理工作中没有领导，项目经理是建设工程项目管理的最高管理者，标准是最高领导。只有项目经理满意，工作才能过关，不存在行政干涉的情况。
　　3.2建设工程项目组织模式管理
　　建立建设项目标准化管理体系需成立专门的组织机构，组成人员主要由工程设计、施工、造价、财务人员组成。该系统的建立和有效运行是一项复杂的系统工程，涉及建设项目每个岗位，甚至每一个员工，因此需要建立一个科学、合理、精干、高效的跨部门组织机构来指挥协调整个标准化管理体系的制定和落实过程。这项工作由公司领导层直接参与和决断，遵循责、权、利统一的原则明确划分职能，尽量避免只归口不负责的情况，从而避免各部门之间因职能分配不当而造成扯皮和纠纷。因此，明确和落实职能分工是建立该系统的先决条件和重要基础。
　　组织结构上尽量采用扁平化，精简机构，提高效率。将金字塔式的组织结构“压缩”成海星一样扁平状的组织结构，中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉项目动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。对项目管理来说，比扁平化性管理更重要、更具决定性的是管理人员的工作能力、自律性和敬业精神。
　　3.3建设工程项目管理控制
　　3.3.1建设工程项目进度计划管理
　　计划是建设工程项目管理的第一个环节，是一切组织管理工作的基础，也是各项管理工作的起点和依据。科学完善的计划实现组织目标的方法、途径和时间表。计划要明确：项目的目标、具体的活动与内容、人员安排、活动的地点、时间、手段和方法。计划不是一劳永逸的，而是一个连续不断的过程。通过书面的时间计划编制及对实际计划执行偏差的控制，可以积累和改进计划管理的经验。
　　①项目整体计划分解
　　进行项目整体计划分解的目的是把项目整体目标分解为项目建设周期每个月进度控制目标，该分解计划是项目部进行进度控制的里程碑计划，也是部门月度工作计划、员工项目个人工作计划、施工单位总体进度计划及月度施工计划编制依据。
　　②项目计划分解为个人计划
　　该计划让项目每位员工清晰、明白在项目建设周期内每个月进度控制工作的最低要求及标准，同时也是员工制定月度工作计划的依据。
　　③项目月度工作责任分配表
　　月度工作责任分配表由项目经理制定，明确项目月度工作中，每项工作责任人及相关人，做到每项工作都有谁复责，工作标准及深度要求，
　　3.3.2建设工程项目成本控制
　　项目成本的有效控制，是以合理确定为基础，有效控制为核心。项目成本的控制是贯穿于项目建设全过程的控制，就是在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把成本控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现，以求在项目建设中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益。
　　SUN置业有限公司要做好此项工作应注意以下几个方面。首先，要设置好各阶段成本的控制目标，使其成为一个有机联系的整体，各阶段目标相互制约、相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成项目成本控制的目标系统。目标设置既要有先进性又要有实现的可能性，目标水平不能太低，也不可太高，要能激发执行者的进取心和充分发挥其工作能力，否则项目成本控制将成为一纸空文；其次，项目成本的控制实际上是一个系统工程，涉及到方方面面，在项目成本全过程控制中，必须重点突出。房地产项目进行成本控制的目的是为了尽可能减少投资，并获得最大的经济效益。而开发一个地区，并不是开发的项目规模越大，实现的销售收入越多，而所获得的最终利润就一定越大。所以在项目策划阶段作为开发商必须组织企业内外部可动用的各种资源，在进行科学有效的市场调研基础上，经过多方案比较，确定项目的定位和项目规模，力争实现最大经济效益。
　　影响SUN置业有限公司项目成本的主要阶段是设计阶段，设计阶段是成本控制的关键节，项目设计的节约是最大的节约，设计确定了项目成本，预算、结算只能量而并不能改变项目成本。因此，SUN置业有限公司成本控制要以设计阶段为重点，这是效控制项目成本的根本所在。一份好的设计方案，不仅要取得良好的社会效益还应具有经济的合理性。长期以来开发企业普遍对项目设计阶段重视不够，少过问设计方案的经济合理性，搞前期的专门只管催图，不管设计方案需要多少钱，而搞经济的只按设计图纸来算账，不懂施工和专业，不管设计方案经济上是否合理，经常出现设计过于保守，或为了赶进度各专业不配套，矛重重，图纸不全等现象，其结果带到施工阶段，施工现场的洽商、变更、返现象屡见不鲜。在以前，SUN置业有限公司往往把控制项目成本的主要精力放在了施工阶一一审核施工图预算，或在编制合理工程标底和结算工程价款算细账上。这做尽管也有效果，但必竟是丢了西瓜捡芝麻。要有效地控制建筑安装成本，要把工作重点放在项目前期阶段上来，尤其是要抓住设计这个阶段。
　　对于现场施工成本控制做到以下几点：
　　①严格控制现场签证
　　②合理安排施工顺序
　　③认真核实每一次付款申请
　　④调整结算工作思路
　　3.3.3建立企业文化，加强团队建设，提高员工素质
　　SUN置业有限公司要想获取更大的成功，要想做强、做大，就必须建立适合自己的企业文化来指引企业的每一个成员为组织的战略目标而奋斗，增加员工的凝聚力、忠诚感和主人翁意识，不能各自为战，要同心协力。同时真正做到将员工的薪酬与业绩挂钩，员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中，薪酬在一定程度上代表着员工的自身价值、代表房地产企业对员工工作的认同，甚至代表了员工的个人能力、品行和发展前景。所以，要在房地产企业中构建执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面。由于每个人的能力有大小，所以做出的贡献也不尽相同，应该根据团队和个人贡献有区别对待，不能像以前采用一刀切的手段，只有这样才能全面掌控项目。领导还应提高自身的素养。首先要建立与员工的有效沟通渠道，只有建立了有效的沟通渠道，员工才能将企业真实存在的问题与领导沟通，并做到知无不言、言无不尽。其次领导者必须亲力亲为，了解房地产企业。与传统的认识不同，有效地执行并需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。这不单是SUN置业有限公司必须改进的，也是我国其他房地产企业的领导人普遍应该完善的地方。
　　综上论文所述，SUN置业有限公司要想充分发挥执行力的作用，就必须做到以下几个方面：在搞好企业文化建设的基础上，将执行力组织中的三个核心流程紧密结合起来，即一份好的战略计划应当充分考虑运营流程，应当能够执行；战略计划的制定者对房地产企业的一系列问题；还有战略计划还应当与人员流程结合起来，必须了解战略计划由什么人来采取行动。
　　参考文献
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　　3、李志鼎、齐伟峰、谢留广，工程项目成本管理中存在的问题与对策分华鼎管理咨询网，2003年5月
　　4、谭术魁，房地产项目管理，北京：机械工业出版社，2003年11月